我曾参加过一些线下的职场活动，自由讨论的时候，经常聊着聊着就变成“吐槽上司大会”。

这边A说，“当时哪个哪个事情，明明就应该那么去做，但是上司都听不进去，最后果然扑街了，也不知道是怎么当上领导的。”

那边B说，“是啊是啊，我上司每天就忙着开会，沟通能力挺强的，但是业务能力真的不行。”

很多职场人，都曾在工作中多少有过类似的想法吧，觉得上司好像水平不怎么样，或者是也没觉得发挥了多大的作用。

我在工作经验不多的时候，也曾有过产生这样想法的时刻。遇到哪怕一件上司做得不够到位的事情，都会觉得不应该啊。

觉得上司要在专业上强于所有下属，这是一种大多数职场人都曾有过的误区。

第二次世界大战期间，美国仅仅用了三年半的时间就完成了原子弹的研究和制造。

主持这个工程的负责人，叫作格罗夫斯。军方看重他，是因为他主持建造了五角大楼。他其实不是物理学家，自己也不是技术主管，但他是一位优秀的领导，挑选主管技术和工程的各个负责人做得非常出色，而且对他们予以支持和信任。

这项工程的技术主管是奥本海默，美国当时物理学界公认的全才科学家，但奥本海默有些我行我素，也不断惹出些小麻烦，但格罗夫斯总是力排众议支持奥本海默的工作，得以让原子弹的研究工作顺利进行。

这是我最近在看的吴军的《全球科技通史》里提到的一个故事，我觉得它很好地阐述了一个道理：“管理能力”和“专业能力”是相辅相成的，识得人，用对人，这样的能力，并不亚于“专业能力”。

职场的每个阶段、层级，其实都有不同的技能树，或者说skill set。

职场新人，技能树偏实际和具体，比如：画PPT、掌握Excel、英语几级、执行力强，沟通较好，团队协作能力等等。

中基层管理者，要上传下达，技能树要求更复杂一点，但是仍然还是努努力能做到的，比如：业务判断能力，管理能力，调动团队合作、一定的整合资源能力。

企业家、高管的技能树，看起来就更加抽象了：公司战略规划，制定公司制度和规则，释放团队潜能，提高公司管理效率等等。

每个阶段的工作内容、面临的挑战不同，所需要的技能也是不同的，都用”上司要在专业上强于所有下属”这个标准衡量，是片面的。

员工如果一直这么想，就看不到上司的长处；上司自己如果这么想，就会忘记发挥自己的长处，非要拿短处去和别人比，配置错了资源。

退一步说，如果真遇到管理能力不错，但是业务能力欠缺一些的上司怎么办呢？

这是一个典型的“向上管理”的机会啊，如果你的业务能力很强，遇到了这样的上司，用自己的长处去辅助上司做得更好，有更好的表现。你也输出了自己的影响力，也许也会因此得到更多的关注和机会。

我曾见过一个例子：某个团队空降了一个领导，以前没有做过某块业务，对业务不熟悉。团队里有不少资历深的“老人”都不服气，明里暗里不服管。

而当时团队里有个同事，主动讲解答疑，承担了很多分外的工作，帮助新领导度过了适应期，他们之间建立起了很深的信任。新领导工作完成得越来越出色，这个同事的发展机会也自然不错。

我们看这个例子的时候，都觉得自己能够做到像这个同事一样，积极向上管理，但实际情况中，暗中埋怨、讥讽、嘲笑上司的专业能力，是很多人的做法。

是暗戳戳想，上司业务这那都不行，还是主动向上管理，帮助上司做得更好，关键在于我们是否能理解不同阶段的技能树，以及管理能力和专业能力相辅相成。